績效管理體系與企業(yè)薪酬管理體系的有效結(jié)合，才能更好地達(dá)成“吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才”的目的。
2012年中國經(jīng)濟(jì)增速放緩將成為不爭的事實(shí)，中國大多數(shù)企業(yè)正在深深地感受著宏觀大環(huán)境的惡化，高喊“危機(jī)”來了。在眾多行業(yè)中，建筑業(yè)是受宏觀環(huán)境影響最顯著的行業(yè)之一。宏觀形勢嚴(yán)峻，加之市場競爭激烈、原材料價(jià)格上漲、人力成本高企、節(jié)能環(huán)保等社會(huì)責(zé)任加大等等，種種壓力迫使建筑行業(yè)正在面臨著新一輪的轉(zhuǎn)型升級。
普遍粗放的人力資源管理現(xiàn)狀
根據(jù)多年的建筑行業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，目前建筑行業(yè)人力資源還處于比較粗放的現(xiàn)狀，面臨很多問題，突出表現(xiàn)為：絕大多數(shù)企業(yè)缺失人力資源規(guī)劃，工作分析系統(tǒng)不健全；人員配置方面，不能體現(xiàn)工作和崗位對人的能力要求；在薪酬體系上，尤其缺乏清晰的薪酬策略，無法激勵(lì)核心骨干人員；薪酬水平內(nèi)部不公平的現(xiàn)象比較突出，同時(shí)缺乏對外部的關(guān)注度。此外，薪酬結(jié)構(gòu)不夠清晰、合理，固浮比例有待調(diào)整，薪酬制度和配套機(jī)制跟不上等等。
科學(xué)薪酬管理體系是關(guān)鍵如何建立科學(xué)的薪酬管理體系
首先，針對建筑企業(yè)在發(fā)展過程中，缺乏對組織的梳理與優(yōu)化，職責(zé)設(shè)置存在某些重要職能缺位或弱化及職責(zé)不清等問題，需要通過組織優(yōu)化與職能診斷，對部門職能中的“交叉、缺失、冗余或錯(cuò)位”等各種問題進(jìn)行糾正，以減少企業(yè)的隱性成本與內(nèi)耗。
其次，在部門職責(zé)明晰的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司的實(shí)際特點(diǎn)，開展崗位分析工作，形成一整套的個(gè)性化工具。
再次，對崗位價(jià)值進(jìn)行評估，在評估結(jié)果基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)對內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，再結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和成本控制策略設(shè)計(jì)各等級薪酬水平，最終形成薪酬等級表。
最后，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，將所有的崗位分為若干序列，并針對不同崗位序列的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)針對性的薪酬結(jié)構(gòu)。比如，對于研發(fā)技術(shù)及項(xiàng)目管理類人員，還可增設(shè)技能津貼，鼓勵(lì)員工不斷提升個(gè)人技能水平，打通專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展通道。
績效管理與薪酬管理體系密不可分
績效管理體系與企業(yè)薪酬管理體系的有效結(jié)合，才能更好地達(dá)成“吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才”的目的。那么，如何發(fā)揮其聯(lián)動(dòng)作用，人力資源管理者們可以分五步走：
第一步，設(shè)計(jì)績效考核體系。形成公司內(nèi)部的“賽馬機(jī)制”，實(shí)現(xiàn)業(yè)績壓力層層傳遞。
第二步，在明確公司業(yè)績評價(jià)體系的基礎(chǔ)上，將公司級業(yè)績指標(biāo)分解落實(shí)到各部門，實(shí)現(xiàn)公司對部門業(yè)績的總體控制。
第三步，制定崗位績效考核指標(biāo)。“因職制宜”，不同層級員工可通過不同指標(biāo)組合方式進(jìn)行考核，最后形成關(guān)鍵崗位的績效考核表。
第四步，在設(shè)定績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確考核機(jī)構(gòu)、考核關(guān)系和考核周期。
第五步，統(tǒng)一員工對考核的認(rèn)識及操作方法，確保方案的有效導(dǎo)入和實(shí)施。
最后，針對現(xiàn)場企業(yè)普遍關(guān)注的員工職業(yè)發(fā)展問題，員工職業(yè)發(fā)展的前提是企業(yè)要構(gòu)建完整的任職資格體系。同時(shí)，建議企業(yè)可以建立以本專業(yè)線為主，相關(guān)專業(yè)線、管理線為輔的員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，鼓勵(lì)員工在本專業(yè)領(lǐng)域長期發(fā)展，避免大家都擠“當(dāng)官”這座獨(dú)木橋，努力做到“人盡其才”，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏。