2011年8月，著名咨詢公司美世 (Mercer) 推出《2011年全面報酬中國調(diào)研》，從雇主角度、員工角度、外部市場及成本四個角度，分析比較中外資企業(yè)的全面報酬戰(zhàn)略和實踐。“全面報酬”，又叫“全面薪酬”，是近年來人力資源管理實踐領(lǐng)域比較流行的薪酬管理工具。調(diào)研報告稱，企業(yè)采用全面報酬機制的驅(qū)動力因素，位列前四位的依次是：吸引關(guān)鍵人才、保留高績效員工、增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、提高員工的敬業(yè)度。
但是，一方面是企業(yè)家和經(jīng)理們實施全面薪酬戰(zhàn)略，另一方面是員工對薪酬的五花八門的抱怨，甚至在網(wǎng)絡(luò)世界里曬收入、曬福利，引起陣陣熱議。調(diào)研表明，這些企業(yè)被問及是否實現(xiàn)上述關(guān)鍵目標，僅有10%左右的企業(yè)表示其全面報酬戰(zhàn)略“非常有效”地實現(xiàn)了吸引關(guān)鍵人才、保留關(guān)鍵員工的目標；表示能夠 “非常有效”地增強競爭優(yōu)勢和提高員工敬業(yè)度的企業(yè)比例更是低至8%。
面對這種落花有意流水無情的局面，中國的企業(yè)家和經(jīng)理們不能不問：為什么員工看到的收入不全面？為什么全面薪酬實踐沒有得到員工的全面響應(yīng)和全心認同？
根據(jù)該報告提到的，全面薪酬包括薪資、福利、職業(yè)發(fā)展和工作與生活平衡。全面薪酬戰(zhàn)略和實踐，不僅使用物質(zhì)資源(薪資、貨幣化福利等)，而且應(yīng)用精神資源(成長、平衡、關(guān)懷等)來完成付酬，從而有助于企業(yè)用最小的貨幣投入實現(xiàn)最大限度調(diào)動員工積極性的目標。但是根據(jù)美世的調(diào)研，與外商投資企業(yè)相比，中資企業(yè)對全面薪酬的定義較為狹窄，大約40%中資企業(yè)將全面薪酬定義為 “薪資”或 “薪資福利”，而外商投資企業(yè)中僅有23%的企業(yè)如此定義全面薪酬。
因此，中國的企業(yè)家和經(jīng)理人應(yīng)該認識到，全面薪酬戰(zhàn)略和實踐不止于此。它更在于重塑企業(yè)與員工之間的關(guān)系：從單純的交易雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槌兄Z雙贏關(guān)系(見下表)。使用全面薪酬的企業(yè)的基本用人方式，必然是承諾雙贏方式的，即以培養(yǎng)作為用人的基本理念，在員工關(guān)系上注重長遠并著力在企業(yè)內(nèi)開發(fā)社會和智力資本。使用交易雇傭方式的企業(yè)，是不會采用全面薪酬的，因為在這種企業(yè)中，員工的價值是直接的、任務(wù)導向和成本導向的。(表1)
因此，全面薪酬管理，不僅是組織與成員之間全面價值的重構(gòu)，更是組織與成員之間關(guān)系的全面重構(gòu)。在這兩方面，有效的全面薪酬管理，至少要滿足以下三個要求：
● 讓員工看到更多
● 讓企業(yè)看到更多
● 讓員工看到的和企業(yè)看到的一致
文章開頭企業(yè)家所提出的疑問，只是“讓員工看到更多”，在收入上看得更全面，是不全面的。它的另一面是“讓企業(yè)看到更多”，以更廣闊的視角看待員工與企業(yè)的關(guān)系。這兩者結(jié)合起來，便構(gòu)成最重要的原則：讓員工看到的和企業(yè)看到的是一致的。
因此，在企業(yè)重構(gòu)組織、重構(gòu)組織與成員的關(guān)系、重構(gòu)組織核心競爭能力的過程中，理解全面薪酬，構(gòu)建全面薪酬，重構(gòu)價值評估體系，踐行全面薪酬管理，將不僅僅是一次薪酬創(chuàng)新，更是一次組織創(chuàng)新。
全面價值
薪酬是什么？是價值。從微觀到宏觀，薪酬體現(xiàn)的價值，應(yīng)包括以下三個方面：
● 員工的工作表現(xiàn)對于企業(yè)的價值
● 員工的崗位對于企業(yè)的價值
● 員工對于企業(yè)的價值
員工的工作表現(xiàn)對于企業(yè)的價值，是基于每個員工在實際工作中表現(xiàn)出來的績效水平所做出的評估。如果企業(yè)認為員工的工作表現(xiàn)好壞對企業(yè)績效并無影響，則會出現(xiàn)“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的薪酬制度。反之，如果企業(yè)認為員工績效水平對于企業(yè)價值有直接影響，那么就會在薪酬結(jié)構(gòu)中加大績效薪酬的比例。
員工的崗位對于企業(yè)的價值，是基于員工所在崗位與企業(yè)價值鏈的相關(guān)性以及員工所在崗位在人力資源市場上的稀缺性和替代性所做出的評估。如果員工所在崗位處于企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵點上，或者說在人力資源市場上從供給方來說是稀缺的，或者/并且該崗位在人力資源市場上很難快速找到替代人選，則這類崗位對企業(yè)的價值就高，相應(yīng)的員工薪酬也相對較高。
員工(人力資源)對于企業(yè)的價值，則是從企業(yè)管理理念的層面，基于企業(yè)對人力資源與企業(yè)價值實現(xiàn)的關(guān)系的認知所做出的評估。如果企業(yè)真正認為(而不是口頭宣講)人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源是組織成功的關(guān)鍵，那么相對于企業(yè)的其他資源如廠房、設(shè)備、技術(shù)、品牌以及顧客等來說，對員工的關(guān)注就會被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相對較高。反之，如果企業(yè)認為人力資源不過是價值實現(xiàn)過程中的工具之一，企業(yè)的核心競爭力并不來源于人，那么薪酬水平就會相對較低。
全面薪酬首先應(yīng)該綜合體現(xiàn)這三方面的價值。企業(yè)薪酬是否是全面薪酬，主要看企業(yè)的薪酬組成是否反映這三種價值。因此，管理者要想通過全面薪酬戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的管理目標，就要在以下四組關(guān)系中處理好這三種價值。
多與少
企業(yè)管理者應(yīng)認識到，企業(yè)實施全面薪酬，哪些方面該支付多一些，哪些方面可支付少一些，這樣基本的價值選擇應(yīng)由薪酬接受者決定。這要求此類價值評估是從員工角度進行考慮。換言之，換位思考是全面薪酬實踐的基礎(chǔ)。員工如何評估自己的工作對于企業(yè)的價值，員工偏好中什么被認為應(yīng)該多，什么被認為可以少，是管理者首先要了解和掌握的。對于一個剛留學歸國的員工而言，出國機會未必被理解為一種成長收益；對于來自制造一線的優(yōu)秀員工而言，作為獎勵的新馬泰旅游，則可能被抱怨為一種“懲罰”——即使公司為該旅游支付機票酒店等費用，員工還得承擔可能被員工視為巨大負擔的雜費花銷。
幾乎所有企業(yè)管理者，聽到晉惠帝司馬衷的故事都會大笑——大臣稟報江南大旱，百姓沒有糧食，晉惠帝竟然問：“沒有糧食，為何不吃肉呢？” 但從“我認為”轉(zhuǎn)變?yōu)?/font>“他/她認為”，這種換位思考習慣的養(yǎng)成，以及對于員工偏好的真正發(fā)現(xiàn)和尊重，在管理實踐中并不是一件容易的事。想“讓員工看到更多”，首先就意味著“企業(yè)看到更多”真正的員工偏好，從而將員工認為應(yīng)該多的內(nèi)容放入薪酬中。
顯性價值與隱性價值
在全面薪酬中，員工能看到什么？顯性的工資收入、貨幣化福利等都是容易被看到的。而那些隱性的價值，員工并不總能看到：
企業(yè)提供的各種培訓；
企業(yè)利用組織資源建立的福利條件(子女入托上學、優(yōu)惠貸款、企業(yè)擔保等)；
企業(yè)提供的員工職業(yè)成長空間以及事業(yè)平臺(有機會做事以及有機會做大事)；
企業(yè)提供的各種稀缺經(jīng)歷和經(jīng)驗(國際化、跨文化)；
企業(yè)承諾用人模型形成的當企業(yè)經(jīng)營面臨不確定性情況時員工獲得的職業(yè)安全感；
企業(yè)品牌所形成的人才聚集效應(yīng)(與優(yōu)秀的人一起工作)。
這些都是職場中的隱性價值。因此，“讓員工看到更多”，需要組織內(nèi)有效的薪酬溝通。如何讓員工看到這些隱性價值，并且是自然地看到并在內(nèi)心深處體會到這些價值，是薪酬溝通的目標。因此，讓隱性價值在確實需要這些價值的員工心里“顯示”出來，并強化為員工心中的內(nèi)在滿足和薪酬優(yōu)勢，是首先要實現(xiàn)的。但同時還必須在公平方面對隱性價值進行制度化建設(shè)。很多公司不僅忽視隱性價值方面的薪酬溝通，而且隱性價值的分配也因此游離于制度建設(shè)之外，成為公司薪酬不公平感的原因之一，其因此而成為負資產(chǎn)。隨著隱性價值不斷顯性化，其公平化的制度建設(shè)迫在眉睫，讓隱性價值成為員工根據(jù)公司激勵戰(zhàn)略和自身需求可預期的東西。
全面管理
全面薪酬管理，不僅需要對薪酬的全面理解，也需要對全面薪酬的全面管理。一旦企業(yè)家和經(jīng)理們意識到人力資源是組織成敗的關(guān)鍵因素之一，力圖將人力資源與組織核心競爭力直接聯(lián)系起來，那么全面薪酬的全面管理，就是展現(xiàn)并實現(xiàn)這種聯(lián)系的重要渠道。因此，企業(yè)必須變革與此不相適應(yīng)的管理，在以下四個方面進行擴展：
● 管理邊界從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部，從員工工作擴展到員工生活。在傳統(tǒng)的薪酬管理中，對于企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和相對薪酬價值的管理較多，有些企業(yè)在強調(diào)外部競爭性的情況下，能夠考慮競爭對手的薪酬策略和人力資源市場的供求情況。而在全面薪酬管理中，對于外部人力資源市場的關(guān)注成為常態(tài)，在全面薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計和價值評估中，不僅僅將視野聚焦于員工的工作，還考慮到員工的生活(工作-家庭平衡、健康、子女等)。這是全面薪酬管理在外延(廣度)上“全面”的體現(xiàn)。
● 管理理念從成本管理擴展到資本管理。薪酬管理多與企業(yè)的成本管理密切相關(guān)，人工成本、人工費用是管理層常用的薪酬定義。在全面薪酬管理中，資本管理的意義遠大于成本管理的意義。從人力資本角度看，全面薪酬管理需要考慮資本成本、資本回報，更需要從投資風險管理角度衡量企業(yè)對人力資本投資(全面薪酬)的風險和收益。正因為全面薪酬管理的激勵導向，企業(yè)員工的工作積極性以及更為直接的績效提升，是評估投資收益的關(guān)鍵指標。而全面薪酬體系是否降低了關(guān)鍵人才的離職傾向，是否減少了“頭天拿獎金，第二天交辭呈”這樣的短期交易行為的出現(xiàn)，是否從制度上延長了關(guān)鍵人才與企業(yè)的契約關(guān)系，則是衡量投資風險的重要因素。從“成本”到“資本”的變化，是全面薪酬管理在管理哲學(高度)上的變化。
● 管理依據(jù)從有形契約擴展到無形契約。在傳統(tǒng)的薪酬管理中，主要的管理依據(jù)是企業(yè)與員工簽訂的勞動合同，依據(jù)勞動合同中對于薪酬和福利等相關(guān)事項的約定進行薪酬給付。但在全面薪酬管理中，管理依據(jù)不僅是這種有形契約，還要依據(jù)企業(yè)與員工建立的無形契約，即心理契約。心理契約是企業(yè)與員工對于相互應(yīng)該承擔的責任與義務(wù)的心理約定，因此，全面薪酬管理，不僅承擔著幫助員工發(fā)掘其對企業(yè)的責任與義務(wù)認知的任務(wù)，還負責與員工溝通企業(yè)認為員工應(yīng)該承擔的責任和義務(wù)，并通過全面薪酬管理維持這種心理契約的平衡。有形契約立足于遵守契約的內(nèi)容，而無形契約更關(guān)注于維持雙方期望的平衡和一致，契約內(nèi)容則處于次要位置。這是全面薪酬管理在內(nèi)涵(寬度)上的變化。
● 管理對象從貨幣賬戶擴展到心理賬戶。如果說傳統(tǒng)的薪酬管理關(guān)注的是員工的貨幣賬戶的所得，那么全面薪酬管理更多地關(guān)注員工的心理賬戶。所謂的對于員工心理賬戶的管理，就是強調(diào)不同員工的態(tài)度和認知，會導致同樣的薪酬項目和薪酬支付形式對不同員工產(chǎn)生不同的影響。例如，由于高層管理者心理賬戶評估頻率更低，因此對于年薪制和延期支付形式更容易接受，而普通員工的心理賬戶評估頻率更高，因此需要小步快跑式的薪酬激勵手段。
如前所述，薪酬是員工對價值評估的結(jié)果，因此，企業(yè)實行全面薪酬管理，就要關(guān)注：
員工的心理賬戶是如何建立和變化的？
企業(yè)全面薪酬的各個項目，員工是存入一個心理賬戶還是多個心理賬戶？
不同心理賬戶中的項目是否存在價值的替代關(guān)系？
不同項目的貨幣價值和認知價值是否有變化？
從這個意義上說，全面薪酬的管理者，類似于銀行的客戶經(jīng)理。工作目標當然是客戶(員工)的資金價(1623.30,0.50,0.03%)值持續(xù)最大化，只不過這里的客戶經(jīng)理，要管理的是包括員工貨幣賬戶和心理賬戶在內(nèi)的總價值。這同樣要求全面薪酬的管理者從以前管理節(jié)奏的斷續(xù)但有周期(每月、每季度、每年)轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)且動態(tài)。這是全面薪酬管理在時間和結(jié)果(深度)上的變化。
心理賬戶
心理賬戶是行為經(jīng)濟學一個重要的概念。在他們看來，人有兩個賬戶：經(jīng)濟學賬戶和心理賬戶。心理賬戶的存在影響著我們的消費決策。在經(jīng)濟學賬戶里，每一塊錢是可以替代的，只要絕對量相同。在心理賬戶里，對每一塊錢并不是一視同仁，而是視不同來處、去處采取不同的態(tài)度。心理賬戶有三種情形，一是將各期的收入或者各種不同方式的收入分在不同的帳戶中，不能相互填補；二是將不同來源的收入做不同的消費傾向；第三種情形是用不同的態(tài)度來對待不同數(shù)量的收入。
比如甲想去聽一場音樂會，票價是200元。臨出發(fā)，發(fā)現(xiàn)最近買的價值200元的電話卡已經(jīng)丟失。甲是否還去聽這場音樂會？實驗表明，大部分人仍舊去聽。可如果是音樂會門票丟了，大部分人不會再買票去聽音樂會。從損失的金錢看，兩者并無區(qū)別。之所以有不同結(jié)果，是因為人們把電話卡和音樂會門票歸到不同的心理賬戶中，因此丟失電話卡不會影響音樂會所在心理賬戶的預算和支出。
1984年，卡尼曼教授 (Daniel Kahneman) 和特韋爾斯基 (Amos Tversky) 教授認為“心理賬戶”概念用“mental account”表達更貼切。
卡尼曼認為：人們做出選擇的過程，實際上就是對多種選擇結(jié)果進行估價的過程。究竟如何估價，最簡單也最基本的方式就是把選擇結(jié)果進行獲益與損失的評價。在做經(jīng)濟決策時，這種心理賬戶系統(tǒng)常常遵循一種與經(jīng)濟學的運算規(guī)律相矛盾的潛在心理運算規(guī)則，其心理記賬方式與經(jīng)濟學和數(shù)學的運算方式都不相同。因此經(jīng)常以非預期的方式影響著決策，使個體的決策違背最簡單的理性經(jīng)濟法則。