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在矛盾中如何傳遞“正能量”
http://www.fyylhgh.cn     時間:2013/2/4 21:31:48 來源:行域人才網(wǎng)

    公司要進(jìn)行改革,這期間必定會損害一部分人的利益。改革得到了很大的阻力。令管理者很頭疼的是,在特別需要管理者來做支撐的時候,卻沒有人出頭,大家都不愿意得罪人。無奈之下,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)給管理者說:你找一個膽子大的人,哪怕年紀(jì)大,想提前退休也無所謂。我們給高薪,聘請他過來,就做這些得罪人的事。等到局面穩(wěn)定了,把這些人都撤下去之后,再找年輕人頂上來。
     這樣的談話很明確的能看出來集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)著急了。沒想出更好地辦法,希望一些想進(jìn)步更快的人參與到這樣的討論,來擔(dān)當(dāng)這樣的責(zé)任。可是現(xiàn)實(shí)情況呢?底下沒有人來擔(dān)當(dāng),還要為自己的擔(dān)當(dāng)找一些特別好聽的借口:這領(lǐng)導(dǎo)怎么這么居心叵測啊?使這么損的招啊?……
     其實(shí)作為管理者來說,也存在著很多的矛盾:
    1、既想駕馭更復(fù)雜的局面,既想有更大地為組織創(chuàng)造財富的機(jī)會,但又怕這怕那。作為管理者來說,先決條件就是:經(jīng)驗豐富,想象能力的都不會少,這樣才能成為管理者。有了一定的經(jīng)驗和方法之后,領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心特別想和他的直接領(lǐng)導(dǎo)有更深的接觸和彼此的信任,而當(dāng)這個信任到了的時候,管理者往往不認(rèn)識,甚至拒絕。甚至說,當(dāng)你的更大的領(lǐng)導(dǎo)借助你來推進(jìn)某種新制度,開啟某種新局面。這時候你覺得自己被當(dāng)槍使,被利用,自己有委屈,而辜負(fù)了領(lǐng)導(dǎo)的一片信任。
    2、特別希望和領(lǐng)導(dǎo)有深層次的互動,深層次的信任,反過來又怕承擔(dān)一點(diǎn)責(zé)任。
    3、管理者特別希望下屬給自己更多地支持,有幾句話沒說清楚或者沒說到位的,下屬還能把這些事做出來,但另一方面,下屬進(jìn)步特別快的時候,上級又往往有一些酸味;管理者覺得下屬不好使,辦不好事,但是當(dāng)下屬突然說離職,不干了的時候,又馬爪兒,又開始說:你怎么辜負(fù)我……
    4、總是在下屬出錯的時候拿自己當(dāng)參照物,讓下屬去比。管理者希望下屬按照自己的想法去做,希望給別人做示范,但他的示范往往不是在下屬做的好的方面去做,而往往是在下屬做不好的地方去做。這時管理者給自己的理由是:下屬做的好的地方還做什么示范啊?做不好的地方才要做示范呢。這樣的情況表面上看好像是要讓下屬在那個環(huán)節(jié)上快速改進(jìn)。但是長此以往,造成的是拿自己的優(yōu)點(diǎn)和下屬的缺點(diǎn)進(jìn)行PK
    5 、不太會和下屬演AB角。表現(xiàn)形式是:總是有這樣的傾向:要么齊步走;要么就倚重自己所為的親信去做事。其實(shí)這兩種都不是很好。如果嘗試著,不斷地釋放一些積極地信息,不管是不是自己的親信,誰做好了就鼓勵誰,提拔誰。之后借助這樣的活水,骨干往前走進(jìn)步,普通員工往前走幾步,之后帶動著這樣的團(tuán)隊,往前走。不追求齊步走,這樣的平衡,這組矛盾往往多數(shù)的管理者把握不好。
    6、管理者評價人,評價事,評價格局。他們都希望,但往往做的時候,就變成了因人廢言,或者因言廢人。因人廢言:這人還沒做好,這人還沒得到領(lǐng)導(dǎo)的信任,這人說的話領(lǐng)導(dǎo)就不聽,覺得這人不好用。因言廢人:因為某人說了一句錯話或做了一件錯事,就把這個人否定了,就不在信任這個人,或降低了信任度。這兩種都不對,要在一個大的范圍中,大的過程中,去看人和人的互動,而不是把這種對人的評價只是針對在一人身上。
提問:
    1、在日常工作中,作為管理者的你,能看到自己或者旁人的這些矛盾中的負(fù)向嗎?如果你看到了,你愿不愿相信他一定相對應(yīng)的有積極的東西呢?
    2、如果你看不到積極地,只看到消極的,你還能對這個人有積極地影響嗎?除了早日盼望分道揚(yáng)鑣還會有更多積極地聯(lián)想嗎?如果沒有積極地聯(lián)想,那么雙方相互影響或者共事又能有多少創(chuàng)造新的東西出來呢?
    3、在日常工作中,結(jié)合每一次的溝通,甚至是每一次的誤解,矛盾,沖突,想不想讓自己有積極地聯(lián)想,想不想讓自己積極地聯(lián)想成為一種習(xí)慣呢?

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